Etiquetas

, , , ,

Llevo desde hace un tiempo un camino hacia las profundidades de la metodología de Lean Manufacturing, y vivo en un entorno donde ingenieros, manuales y procedimientos abundan prácticamente a partes iguales.

He tenido la suerte, durante esta (desde mi punto de vista) corta andadura, de encontrarme con bastantes profesionales dedicados por entero a proyectos de implantación Lean, productividad o mejora contínua, cada uno en su sector, cada uno en una fábrica o empresa diferente, sin embargo, y tal como ocurre en el mundo de Administración de Empresas del que también vengo, por mucho que nos pensemos únicos, al final nos damos cuenta de que las dificultades terminan siendo las mismas para todos, y los errores cometidos en gran parte son similares, … como las personas, todos distintos, todos organismos física y estructuralmente comunes.

estructura

Una organización es un ente con vida propia: respira, tiene pulso, se ve afectada por las emociones de los que viven dentro, necesita del buen funcionamiento de cada uno de sus órganos así como del adecuado flujo entre ellos. Nos perdemos estudiando cajita a cajita, sin tener en cuenta la conectividad entre ellas,… qué gran campo… (hace unos días alguien que me hace aprender mucho me habló de músicos que tocan a la perfección, me hizo ver que aunque estos instrumentos estuvieran sonando perfectamente al tiempo, podría no sonar melodía, ni, de hecho, nada parecido.)

Tanto en management de forma general, como en lean de forma particular, desde las técnicas a las metodologías pueden ser desde tomadas como modas a aplicadas como recetas. Son el Ibuprofeno o el Paracetamol de turno. Pensamos que aplicando tal o cual hype de gestión haremos que lo que va mal se cure, y lo que va bien, mejore. Y así hacemos: secuencia farmacia (formación en el método) – píldora (aplicación) y ¿cura? No ¿Por qué? Si lo hemos hecho todo según las instrucciones… No sólo no hemos evaluado en profundidad qué va mal, qué va bien, qué necesita intervención y cómo, sino que además, nos hemos olvidado de la parte humana, lo que vienen a ser los hábitos de vida saludables.

Toda aplicación de un método de gestión (sea lean o lo que fuere) lleva implícita una parte de gestión del cambio, y las organizaciones no cambian si las personas no cambian (gracias José Miguel). Los resultados no llegan si las personas no pretenden alcanzarlos, máxime si nos encontramos en un entorno exigente que pone el siguiente listón no alto, sino mucho más alto. Es de primero de estrategia que si no te marcas un destino vas a la deriva.

No somos nadie aplicando recetas de gestión si no hemos contado con el componente humano.

you build people

He oído hablar de sabotajes a tomas de datos, de inutilidad de grandes inversiones, de reacciones contrarias a las pretendidas, de grandes esfuerzos con objetivos incumplidos… y dando un par de pasos atrás para mirar con algo de distancia, siento que es completamente razonable que esto ocurra, ¿por qué? Por haber observado sin escuchar, sin sincronizar el latido con la persona a la que escogemos llamar operario en vez de pronunciar su nombre, por no entender ni sus preocupaciones, ni sus motivaciones, por no hacer que un proyecto sea conjunto, por no hacer llegar la visión con emociones, por no entender juntos la misión de cada rol (no solo la de la compañía), por no transmitir los valores mediante el ejemplo, sino con señalética hecha en una fría imprenta, por decirle al verdadero experto cómo y en qué tiene que cambiar (qué esperábamos, que sonriera?), … he aprendido mucho de fallos tanto propios como ajenos (suerte que he tenido la posibilidad de contar con los ajenos en una etapa muy temprana de mi aprendizaje), y me sorprende que cuando la gente te transmite sus fallos, es cierto que muchos de los comunes van relacionados con la gestión de proyectos (como la mala gestión del alcance, falta de objetivos o planificación, malas evaluaciones económicas, no haber tenido en cuenta posibles riesgos…), pero me sorprende bastante que poca gente se siente interesada por las personas¿por qué?

No hemos sabido entender los proyectos. Trabajar gestionando cambios con personas no son matemáticas, son mitad técnica y mitad factor humano. Es comprensible que estas cosas tengan calado en Japón, pues su base cultural ya está hecha, pero en Europa somos más de manual de instrucciones, y concretamente en España si podemos coger atajos, lo hacemos (lapidadme, pero lo pienso), y así, inevitablemente, los métodos no es que no sean buenos, es que fallan porque hemos puesto las paredes sin cimientos.

Las emociones, los sentimientos son aquello que maneja la temperatura del proceso, pero no son fácilmente controlables a una temperatura estable. Si queremos hacer una carrera de fondo y llegar con buenos resultados necesitamos una sincronización elevada que cree movimientos flexibles y adaptables, movidos por una válvula potente que sea capaz de mover el flujo que no es ni asumido ni aceptado, sino impulsado en ritmo, tiempo y velocidad adecuados.

Personas2

Es común y corriente hacer oídos sordos a las señales porque estamos centrados en nuestras métricas, con nuestro método, demostrando que somos eficaces, que gestionamos bien, que aplicamos técnicas innovadoras y que por eso somos innovadores, y defendemos la mejora continua, nadie se atrevería a decir que eso no es cierto. Si los KPIs van bien, se supone que la organización va bien, mirar el cuadro de mando de lejos es lo que hay que hacer, no? pero a mi, personalmente, me falta algo, me falta el pulso real, las horas de sueño dormidas y descansadas, la buena alimentación, la sonrisa en el espejo, los buenos días, hacer el amor de manera saludable, … el trasfondo, en definitiva, de un organismo que está sano, que muestre una proactividad no fingida asumiendo dificultades y celebre los éxitos de forma natural.

Ni método sin emociones, ni emociones sin método.

Hacer que las cosas vayan bien (o mejor) no es una receta, desde mi punto de vista es otra cosa.

Anuncios