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Cuando uno habla de Estrategia de Negocio rápidamente piensa en Porter y en todos los clásicos que definen lo ya modelizado, desde el DAFO a las cinco fuerzas, a nuestros competidores, nuestros clientes, nuestros entorno, el PEST-EL, y todo tipo de análisis externos…

En primer lugar pienso que la tendencia estratégica suele darse a focalizarnos en lo que pasa en el exterior y a veces ves a empresas tomar decisiones sin saber el porqué, lo que origina que esas acciones tácticas terminen a la deriva. Más de una y más de dos (por decir un número absolutamente anecdótico) empresas son las que han tomado la decisión de saltar a las redes sociales de cualquier forma sólo porque veía que su entorno lo estaba haciendo, pero nunca se ha planteado qué pretendía con eso, ni cómo era la mejor forma de acometer ese proyecto. Algún que otro sobrino de empresario de este país deben estar en parte agradecidos a estos arrebatos de su tío, y no seré yo la que juzgue la valía del sobrino que puede tener alguna formación o información al respecto… o no.

Pero en este post voy a otro tema, y es al tema de mirar de puertas hacia dentro.

La estrategia interna típica y clásica observará a cadena de valor, el proceso por el que nuestro producto o servicio pasa desde que es ideado hasta que nuestro cliente paga y ahí termina la transacción o es recurrente. Separará actividades core de complementarias, cruzará áreas transversales, construirá su portfolio de actividades, etc… Aunque he de decir uno de mis análisis internos preferidos es el de las 7S que desarrolló McKinsey, ¿por qué? Porque mira de verdad “hacia las tripas” de la organización y porque busca lagunas dentro de lo que debería ser el fuerte conglomerado para que el resto funcione.

Modelo 7S

El modelo de las 7S profundiza en:

  • style
  • staff
  • systems
  • strategy
  • structure
  • skills
  • shared values

Y la pregunta para mi es clara: ¿cómo pretendes construir una estrategia de alto valor añadido si internamente no crees en ella? Para poder ser eficaz con una estrategia propuesta, necesariamente hay que empezar por dentro.

– Es imprescindible que la misión, visión y valores no sólo sean comunicados en una página web, sino que estos sean transmitidos a través del propio liderazgo en base a los mismos. El ejemplo es el método más barato y eficaz de crear cultura. No se puede pedir a la organización que sea innovadora con unas políticas, unos procesos o unos líderes que frenen cada idea que parezca no ir en la línea tradicional, porque evidentemente así no se innovará jamás, como parece obvio.

– Esperar que el cliente perciba tu excelencia si cada uno de tus trabajadores no es tratado como parte de la misma es complicado. Es un tópico decir que las personas son lo primero en una organización cuando se les trata como un recurso y no se intenta sacar lo mejor de cada uno. Las políticas de RRHH deberían favorecer el desarrollo de las personas, la formación debería ir orientada a la evolución tanto de quienes la componen como de la organización y el talento debería no sólo buscarse sino extraerse y exprimirse (en el sentido más positivo de la palabra). En RRHH el cliente no sólo es el empleador, también lo es el empleado. Además, la organización debe tener unos procesos y una estructura tal que permita la velocidad en las operaciones y favorezca la colaboración y el enriquecimiento de la organización. Ayer mismo en una conversación surgió el caso de una empresa tremendamente exitosa en términos comerciales que se resentía organizacionalmente porque su estructura era tan vertical que provocaba una intensa rivalidad entre los empleados.

– La organización debe tener y asumir un nivel tecnológico tal que soporte los procesos. Cuando uno queda tecnológicamente atrás por no invertir pensando que eso es un gasto, antes o después la competencia gana terreno ya sea en servicio, en velocidad o en calidad del producto, por poner ejemplos. Me pregunto cómo es posible que en pleno 2013 todavía haya empresas que no tengan siquiera no una página web, sino un email, aunque sea gratuito, porque para mi sorpresa, las hay, y sigan ofreciendo el fax como via de contacto, por citar un ejemplo que he vivido en primera persona.

– Es terrible ver cómo montones de PYMES, sobre todo, surgidas de una buena idea comercializada piensan que por tener un buen producto es suficiente, mirando cada inversión como si fuera un gasto, centrándose en el corto plazo y sin plantearse dónde quieren estar mañana. Tener un destino te hace poner un camino, y el resto es andar perdido por el desierto (y cuidado, el agua se acaba).

– Por la parte de skills es también de destacar las competencias no sólo individuales que se requieren para el puesto, sino aquellas que se pueden lograr mediante formación, ese gran olvidado por el mismo motivo que los puntos anteriores: el corto plazo. Además, las competencias de la organización como conjunto y el aprovechamiento de las sinergias, preservación del conocimiento y registro del know how que se pierde cuando alguien se va o simplemente rota de puesto.

– Finalizando, volver al inicio y decir que cada uno de estos criterios debe formar parte de  la impronta de la empresa, calando en la forma de liderar y pedir resultados, de lo contrario, lo que ocurra en la organización será fruto de la casualidad.

En resumen: la verdadera estrategia surge del interior de la organización. El resto no deja de ser marketing.

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