La parte humana de la competitividad

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Llevo desde hace un tiempo un camino hacia las profundidades de la metodología de Lean Manufacturing, y vivo en un entorno donde ingenieros, manuales y procedimientos abundan prácticamente a partes iguales.

He tenido la suerte, durante esta (desde mi punto de vista) corta andadura, de encontrarme con bastantes profesionales dedicados por entero a proyectos de implantación Lean, productividad o mejora contínua, cada uno en su sector, cada uno en una fábrica o empresa diferente, sin embargo, y tal como ocurre en el mundo de Administración de Empresas del que también vengo, por mucho que nos pensemos únicos, al final nos damos cuenta de que las dificultades terminan siendo las mismas para todos, y los errores cometidos en gran parte son similares, … como las personas, todos distintos, todos organismos física y estructuralmente comunes.

estructura

Una organización es un ente con vida propia: respira, tiene pulso, se ve afectada por las emociones de los que viven dentro, necesita del buen funcionamiento de cada uno de sus órganos así como del adecuado flujo entre ellos. Nos perdemos estudiando cajita a cajita, sin tener en cuenta la conectividad entre ellas,… qué gran campo… (hace unos días alguien que me hace aprender mucho me habló de músicos que tocan a la perfección, me hizo ver que aunque estos instrumentos estuvieran sonando perfectamente al tiempo, podría no sonar melodía, ni, de hecho, nada parecido.)

Tanto en management de forma general, como en lean de forma particular, desde las técnicas a las metodologías pueden ser desde tomadas como modas a aplicadas como recetas. Son el Ibuprofeno o el Paracetamol de turno. Pensamos que aplicando tal o cual hype de gestión haremos que lo que va mal se cure, y lo que va bien, mejore. Y así hacemos: secuencia farmacia (formación en el método) – píldora (aplicación) y ¿cura? No ¿Por qué? Si lo hemos hecho todo según las instrucciones… No sólo no hemos evaluado en profundidad qué va mal, qué va bien, qué necesita intervención y cómo, sino que además, nos hemos olvidado de la parte humana, lo que vienen a ser los hábitos de vida saludables.

Toda aplicación de un método de gestión (sea lean o lo que fuere) lleva implícita una parte de gestión del cambio, y las organizaciones no cambian si las personas no cambian (gracias José Miguel). Los resultados no llegan si las personas no pretenden alcanzarlos, máxime si nos encontramos en un entorno exigente que pone el siguiente listón no alto, sino mucho más alto. Es de primero de estrategia que si no te marcas un destino vas a la deriva.

No somos nadie aplicando recetas de gestión si no hemos contado con el componente humano.

you build people

He oído hablar de sabotajes a tomas de datos, de inutilidad de grandes inversiones, de reacciones contrarias a las pretendidas, de grandes esfuerzos con objetivos incumplidos… y dando un par de pasos atrás para mirar con algo de distancia, siento que es completamente razonable que esto ocurra, ¿por qué? Por haber observado sin escuchar, sin sincronizar el latido con la persona a la que escogemos llamar operario en vez de pronunciar su nombre, por no entender ni sus preocupaciones, ni sus motivaciones, por no hacer que un proyecto sea conjunto, por no hacer llegar la visión con emociones, por no entender juntos la misión de cada rol (no solo la de la compañía), por no transmitir los valores mediante el ejemplo, sino con señalética hecha en una fría imprenta, por decirle al verdadero experto cómo y en qué tiene que cambiar (qué esperábamos, que sonriera?), … he aprendido mucho de fallos tanto propios como ajenos (suerte que he tenido la posibilidad de contar con los ajenos en una etapa muy temprana de mi aprendizaje), y me sorprende que cuando la gente te transmite sus fallos, es cierto que muchos de los comunes van relacionados con la gestión de proyectos (como la mala gestión del alcance, falta de objetivos o planificación, malas evaluaciones económicas, no haber tenido en cuenta posibles riesgos…), pero me sorprende bastante que poca gente se siente interesada por las personas¿por qué?

No hemos sabido entender los proyectos. Trabajar gestionando cambios con personas no son matemáticas, son mitad técnica y mitad factor humano. Es comprensible que estas cosas tengan calado en Japón, pues su base cultural ya está hecha, pero en Europa somos más de manual de instrucciones, y concretamente en España si podemos coger atajos, lo hacemos (lapidadme, pero lo pienso), y así, inevitablemente, los métodos no es que no sean buenos, es que fallan porque hemos puesto las paredes sin cimientos.

Las emociones, los sentimientos son aquello que maneja la temperatura del proceso, pero no son fácilmente controlables a una temperatura estable. Si queremos hacer una carrera de fondo y llegar con buenos resultados necesitamos una sincronización elevada que cree movimientos flexibles y adaptables, movidos por una válvula potente que sea capaz de mover el flujo que no es ni asumido ni aceptado, sino impulsado en ritmo, tiempo y velocidad adecuados.

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Es común y corriente hacer oídos sordos a las señales porque estamos centrados en nuestras métricas, con nuestro método, demostrando que somos eficaces, que gestionamos bien, que aplicamos técnicas innovadoras y que por eso somos innovadores, y defendemos la mejora continua, nadie se atrevería a decir que eso no es cierto. Si los KPIs van bien, se supone que la organización va bien, mirar el cuadro de mando de lejos es lo que hay que hacer, no? pero a mi, personalmente, me falta algo, me falta el pulso real, las horas de sueño dormidas y descansadas, la buena alimentación, la sonrisa en el espejo, los buenos días, hacer el amor de manera saludable, … el trasfondo, en definitiva, de un organismo que está sano, que muestre una proactividad no fingida asumiendo dificultades y celebre los éxitos de forma natural.

Ni método sin emociones, ni emociones sin método.

Hacer que las cosas vayan bien (o mejor) no es una receta, desde mi punto de vista es otra cosa.

¿Por qué Tesla mola tanto?

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Vengo desde hace un tiempo oyendo hablar (o leyendo hablar, ya se sabe) mucho de Tesla. Desde los primeros momentos llamó mi atención ver a la marca ligada a términos como innovación de una forma bastante destacada, una marca que desde el primer momento resulta atrayente, pero ¿por qué? ¿Por qué esta marca está destinada a ser una Lovemark desde su más temprano nacimiento? …

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Elon Musk – ¿un superhéroe?

La compañía nace de la mano de Elon Musk, co-fundador de Paypal, y nada más y nada menos que el hombre que desde mi punto de vista se ha empeñado en rediseñar el futuro de la humanidad sin miedo a pensar desde cero en lo que él haría para mejorar … el mundo. Alguien que con 10 años compró su primer ordenador y aprendió a programar por su cuenta, con 12 vendió su primer juego por el equivalente a 500 dólares y al acabar la universidad, tras estudiar administración de empresas y física intentó trabajar en Netscape, yendo a sus oficinas, pero no se atrevió a hablar con nadie por timidez… y ahora desafía las leyes de lo escrito reinventando mercados y productos de la nada… será el perfil de un superhéroe? (ver curiosidad de la revista Time al respecto)

SpaceX – de cabeza a la NASA

Los ingresos de Paypal le dieron a Musk los 100 millones de dólares para fundar SpaceX con la intención de fabricar lanzaderas espaciales. Su objetivo último con ellas era el de reducir el coste de los viajes espaciales a la centésima parte… En 7 años SpaceX ha diseñado la familia de cohetes Falcon y las naves espaciales multiuso Dragon desde cero. La NASA confió en la compañía para formar parte del primer programa que entregaría a empresas privadas la responsabilidad de llevar carga a la Estación Espacial Internacional. Además de estos servicios, sus objetivos incluyen reducir los costos de los vuelos orbitales y aumentar su fiabilidad, ambos por factor de diez, al mismo tiempo que crea el primer vehículo de lanzamiento orbital reutilizable.En los próximos años, Musk se enfocará en llevar a los astronautas a la Estación Espacial Internacional, e incluso a Marte. (fuente: Wikipedia).

Dentro de su plan de expansión está construir su propia terminal comercial de lanzamiento espacial para, por ejemplo, ponerla a disposición de otras empresas aerospaciales. Además, pretende crear una infraestructura en Marte para que puedan residir allí unas 80.000 personas… pequeñeces.

Reinventando el concepto de coche … o casi.

En su apuesta por revolucionar el mundo del transporte, Musk decide invertir en la compañía AC Propulsion, cuyo prototipo de coche deportivo de gasolina adaptado a eléctrico le hizo dar los primeros pasos hacia el primer coche en serie deportivo completamente eléctrico, el Tesla Roadster (que usa un motor de corriente alterna que deriva directamente del diseño original de Nikola Tesla en 1882). La insignia a día de hoy de la compañía, el Model S (llamado White Star durante su desarrollo), un sedán de lujo que no sólo es 100% eléctrico y de cero emisiones, sino que además tiene una autonomía homologada de 500 kilómetros, más del doble que sus competidores actuales. Sus entregas comenzaron en junio de 2012.

La compañía está desplegando su propia red de electrolineras, en las cuales se puede recargar la mitad de las baterías en 20 minutos. Para paliar la espera, Tesla ha desarrollado un sistema de estaciones robotizadas que intercambiarán la baterías agotadas por unas nuevas en 90 segundos. Voilá! (ver video presentación)

Más bombo y más platillo – Hyperloop y otros proyectos

Si Tesla fuese una compañía aislada no sería tan llamativa como junto a otros proyectos como SpaceX o en este caso Hyperloop, un nuevo sistema de transporte anunciado en julio de 2012 que consiste en una serie de vagones que circulan encapsulados dentro de un tubo en cuyo interior se generan las condiciones ambientales necesarias (contiene aire a baja presión por el que unas cápsulas circulan sobre un colchón de aire) para que el vehículo se desplace a 1.220 kilómetros por hora. El sistema sería capaz de viajar de Los Ángeles al centro de San Francisco (563 Kmkm) en solo 35 minutos y tiene el potencial de trasladar a 840 pasajeros por hora, lo que hace unos 7,4 millones de viajeros en cada sentido al año. Por supuesto, el sistema es inmune al viento, la lluvia, la niebla y el hielo, y su configuración hace que se eliminen los errores humanos y las contingencias atmosféricas (acceso al proyecto completo)

Otros proyectos de Musk son un jet supersónico eléctrico, coches autopilotados, surtidores robóticos, ayudar a Boing en el 787 Dreamliner con sus baterías o la misma reorganización del tráfico de Los Ángeles, proyecto para el cual ya ha donado 50.000 dólares (ver extensión de los proyectos, fuente El Economista)

Queremos cifras!

Los sueños están bien, pero aterricemos números: la compañía de Musk ha revalorizado su capitalización bursátil un 335% en lo que va de año (fuente Cinco días), pese a haber registrado beneficios solo en el primer trimestre del año. Sus acciones salieron a la venta el 29 de junio de 2010 a un precio de 17 USD y a 23 de agosto han cerrado a 161,87 USD

Sus beneficios totales del cuarto trimestre de 2012 fueron de 306 millones de dólares, lo que supuso un 500% de incremento sobre el tercer trimestre de 2012.

A 31 de diciembre de 2011 Tesla Motor tenía 59 patentes adjudicadas y otras 230 pendientes de aprobación, las cuales comenzarían a caducar en 2026.

La compañía tiene 3.000 empleados en Palo Alto y ha puesto al mismísimo General Motors en jaque, al crear un equipo dedicado al estudio de la compañía de Musk.

Hasta Mayo de 2008 Tesla vendió sus coches por teléfono. En 2012 había abiertos 20 tiendas y talleres en Norteamérica, Europa y Asia. En los próximos años se tiene previsto abrir hasta 50. Sus tiendas están situadas en sectores de lujo, pueden combinar taller de servicio, y el modelo no es de tipo franquiciado, sino que los clientes tratarían directamente con empleados de Tesla. El motivo, entre otros es ganar control y optimizar las piezas en garantía, servicio y fortalecimiento de marca.

En sus coches no hay negociación de precio, sino que este es fijo y público en su web. El cliente sólo se centraría en configurarlo, ya sea en un concesionario o en la propia web. Esto significa que no hay stock, sino que cada coche fabricado tiene un dueño.

Fuegos artificiales

No sólo la guinda la conforman las recargas gratuitas de forma indefinida en sus estaciones de carga rápida (supercharges), puesto que en la recarga, alimentada por paneles solares, el balance energético resulta favorable para Tesla, sino que además, tiene una pantalla multitáctil capacitiva de 17 pulgadas con SO basado en Android y Linux que proporciona conectividad al vehículo a través de wifi o móvil y que podéis ver en este vídeo.

 

En efecto. Yo también me he enamorado.

Menos postureo y más planes

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Nos encontramos en una gran lavadora vital.

Todos dentro, dando tumbos. Vienen cambios, el ritmo se acelera y todos queremos salir vivos… e impolutos.

El problema es que este lavado, pese a lo que mucha gente cree (señores, mis condolencias, esto no es así) no es un lavado de cara. El mundo está cambiando en serio, hay profesionales reinventándose, entendiendo que el mundo ahora es de otra manera y es posible que de aquí a un par de telediarios las reglas del juego empiecen a cambiar. Hay empresas que han sido capaces de comprender que las palabras cliente, personas, innovación o productividad son puntales dentro de su organización… pero en serio.

PostureoNo se trata de desprestigiar la gravísima falta de demanda que estamos viviendo, porque es real, se trata de que la reinvención va en serio, de que los lavados de cara sólo esconden problemas estructurales y de que la gestión de los clientes, de las personas, de la innovación y de la productividad requiere planes. Planes de verdad.También los hay que llenan páginas webs, misiones, valores, folletos promocionales y calendarios con esas palabras… sin un plan detrás. ¿Esto va en serio? El postureo organizativo se llena de reuniones vacías, de planes súper estratégicos que no llegan a nada, de informes y más informes, de reorganizaciones sin un fin, de intenciones baratas sin seguimiento, y cortinas de humo para seguir escondiendo debajo de la alfombra los problemas de siempre , y quizá cuando llegue el centrifugado lo achaquemos a la crisis… que es muy mala.

– Póngase usted a estudiar a fondo sus productos, a conocer la opinión de quién le compra, de aquello que no hace y podría (o debería) estar haciendo. Déjese de Redes Sociales porque las puso la competencia y aprenda a usarlas y a entender su significado. Converse más, escuche más, no piense que su producto sea el mejor, piense que está a dos escalones de serlo y procure subir uno, luego el otro. Discúlpese cuando corresponda. Recuerde que la calidad no es sinónimo de ventas.

Conozca a sus empleados, detrás de unas funciones hay personas, con potencial, con motivaciones, con preocupaciones, con ideas, … piense en su futuro dentro de la empresa, hágales crecer para hacer crecer a su organización. Cuídelos y escúchelos. Nunca sabe uno cuánto puede aprender, o descubrir.

No intente innovar a ciegas. Mire a su ombligo y entonces traspáselo, hacia las tripas, descubra de sí mismo sus puntos fuertes y también los débiles, mire alrededor, descubra qué no hacen otros que podría estar haciendo usted, trabaje con su equipo, redescubrase, tire del hilo, dibuje ideas, no descarte cosas en la primera ronda, por tontas que parezcan, trace mapas,… con un destino en mente.

Analice cómo se trabaja dentro de su organización, localice esperas, cuellos de botella, puntos de decisión, desplazamientos repetitivos e innecesarios… observe su organización y sus movimientos como si de un extraño se tratase, desde lejos… está demostrado que la mejora de productividad se hace básicamente con dos ingredientes: reorganización y disciplina.

Una vez que haya trazado planes, mida antes de poner nada en marcha y póngase una meta, le ayudará a saber cómo de lejos está del objetivo y dónde requiere de más implicación. El resto, es sólo voluntad.

… y cuando alguien intente impresionarle comentándole acciones novedosas… pregúntele por la métrica.

La nueva generación de empresas de servicios

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De pequeña me enseñaron en el colegio en mi primera educación sobre economía y empresas que había tres sectores de producción: el primario (de extracción de materias primas), el secundario (dedicado a la manufactura), y el terciario (dedicado a los servicios).

Con posterioridad se ha incorporado un cuarto sector (de gestión y distribución de información) y hasta se habla de un quinto (cultura, educación, arte y entretenimiento).

newgeneration

Pero, y si el cuarto (o cuaternario) no fuese solamente un cuarto?

Podríamos hablar de empresas puramente dedicadas a la gestión de la información o explotación de recursos intelectuales, como consultoras especializadas, empresas dedicadas al I+D, al desarrollo, etc… que requieren un alto grado de especialización y cualificación (a pesar de que algunos economistas todavía no defienden la existencia separada de este sector y solo lo entienden como una evolución del terciario).

Cuartos fusionando con terceros. Volvamos a hibridar, música maestro!

Pero esta semana he visto con claridad que las empresas de servicios que trabajen para grandes compañías se van a encontrar con un reto no antes visto, que es gestionar la información que su cliente requiere, además de prestar su servicio que siempre ha considerado como actividad principal. La conversación fue algo como:

    • ¿Por qué no pides a <esta empresa de servicios> que vincule sus actividades a las tuyas en un informe?
    • Porque me dirán que ellos no se dedican a eso.
    • Para tí, que eres el cliente, qué es más importante? La prestación del propio servicio o la gestión de los datos que lleva asociados el mismo?
    • Ambas son muy importantes.
    • Pues tú no necesitas una empresa que preste solo el primer servicio, sino que necesitas una empresa integral, ¿cierto?
    • #pokerface

En mi opinión, y dependiendo del volumen de negocio del cliente o de su proactividad, este proveedor de servicios del ejemplo tiene dos caminos:

  1. Permanecer en su zona de confort y decir que esa no es su actividad y centrarse en lo que opina que sabe hacer bien.
  2. Incorporar la gestión de los datos de su cliente como parte de su catálogo integral.

Soy tendente a opinar que la segunda opción puede suponer cierto grado de evolución al interiorizar las necesidades del cliente y prestar los servicios que éste realmente está necesitando.

Es importante tener en cuenta que, una vez tomada esta decisión, esta gestión de datos ha de formar parte principal del portfolio de servicios, requiriendo esta incorporación un probable viraje completo a ese modelo de negocio para convertir la compañía en otra cosa, y esto tampoco es ni sencillo ni rápido de hacer. Aquí no se trata de incorporar un recurso más para llevar una gestión de datos puntual, sino que puede llegar a convertirse en un puntal estratégico de “qué queremos ser“, llegando a afectar a la Misión y Visión, como mínimo, y desde ahí, aguas abajo.

El truco del almendruco de incluir la gestión de datos del cliente dentro del catálogo de servicios de una compañía del sector terciario es que ésta provoca una cautividad artificial del cliente, porque eres tú quien tiene su información (apuesto que veremos todavía más regulaciones legales al respecto).

Muchos servicios de alojamiento y/o gestión de diversos datos (como pueden ser desde el mismo Twitter a alojamiento de fotos, de monitorización deportiva, de estadísticas varias,…) están viendo los beneficios de tener a un cliente no solo fidelizado, sino cautivo gracias a las barreras de salida de su plataforma. Es cierto que en la mayorías de las plataformas los datos están a disposición del cliente, pues ya nos podemos bajar el archivo de nuestros tuits, o sacar las fotos de Flickr o de Instagram, o exportar informes de estadísticas, pero al fin y al cabo, esa cautividad sigue estando implícita, para qué engañarnos…

Desde mi punto de vista opino que veremos cada día más cómo el reto de las empresas que tengan esta casuística es seguir viendo como un problema que el cliente les pida cosas que a priori no saben cómo afrontar, o bien, tener la perspectiva suficiente como para ver una oportunidad de negocio y saber completar su cartera de servicios con una extensión de su propuesta de valor y quizá hasta la posibilidad de llegar a clientes que de otro modo no podría acceder.

¿Será este uno de los factores de ese Big Bang? Yo apuesto a que si.

Decálogo sencillo para un innovador efectivo

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La innovación está de moda. Es un hecho innegable.

Hay tendencias en management, ya hemos pasado un poco la fiebre del outsourcing y este año “parece que nos toca innovar”.

Los que ya nos hemos enfrentado al reto sabemos que es una tarea muy motivadora, contradictoria, porque es tan ilusionante como desilusionante (pues no siempre todo encaja, hay un porcentaje que si, pero cuenta con un porcentaje que no; pero no te dejes caer en la desilusión real, solo están permitidos unos minutos, y por que eres humano), y super enriquecedora, tanto para el que lo intenta como en definitiva para la organización en la que se hace. Por eso, una que se considera una intrépida (esto va en serio) intraemprendedora de nacimiento y de vocación, da algunos consejos sencillos y de sentido común a aquellos a quienes tengan la osadía a cuestionar el establishment y los procedimientos en general de la gran o pequeña empresa que les paga. Allá van:

Decálogo para el innovador efectivo

1. Mantén abiertos tus 5 sentidos

Lo habrás oído como un millón de veces o más, pero sigue siendo importante que seas absolutamente permeable al benchmarking inesperado, es decir, aquello de “escucha mucho y lee mucho y lee de todo”… no siempre es suficiente. Intenta ir más allá, cuando alguien te cuente cómo hacen las cosas en su organización, en su casa, en la tele… sea del sector que sea,… cuando una persona con la que no habituas a tratar te haga un comentario, pregúntate siempre si puedes coger algo y mejorar lo que tú ya tienes. Ahora eres un chef creativo y trabajas en cocina fusión… piérdele el miedo a investigar con nuevos sabores, pero cuidado, ten en cuenta el punto 6.

2. Y si?

Cuestiona. Sin miedo y sin estrés. Por norma. Cuestiona por qué el trabajo que se hace se hace como se hace. No es un trabalenguas, es sólo la búsqueda de la causa de los procesos. Pregúntate si la causa que has encontrado es la causa más válida y pregúntate si merece la pena redefinir las causas o simplemente si el proceso se puede mejorar haciendo las cosas de otra manera. Haz del “y si…?” una de tus rutinas. Ensaya si es preciso. Obligate.

3. Asume que tú llegas antes

Olvida aquello del “no me entienden”. Es obvio que vas a tener en tus manos novedades que el resto desconoce. Va a ser normal y habitual. Va de eso. Serás el incomprendido de la familia, el raro, el friki, el que siempre viene con locuras. La innovación disruptiva no es un plato tan atractivo como difícil de vender, y te va a costar hacerlo. Si quieres tener un poco de éxito sé honesto, humilde y no vayas de víctima, de ahí el punto 3.

4. Aprende a vender

Indispensable. Toma nota de los mejores comerciales y aprende a vender. Una innovación mal vendida es un fracaso casi asegurado. Como todo genio “del producto” tienes claro que lo tuyo es algo inigualable, pero todos en esta vida necesitamos vender algo antes o después a personas que por regla general tienen poco tiempo. No me cuentes que no te compran. Ni siquiera me cuentes por qué no vendes. Arréglalo y vende mejor. Vamos, puedes hacerlo.

5. Piensa en largo plazo

Innovar por innovar es tontería. Si vas a presentar algo nuevo, encárgate lo primero de asegurarte de que está en consonancia con la estrategia corporativa de tu empresa. Es más, focaliza tus esfuerzos innovadores en aquello que encaje en los planes a largo plazo del suelo que pisas y que te da de comer. Los huecos a cubrir, son precisamente esos. Pregúntate el por qué y el para qué de cada novedad que tengas en mente, y evalúa su conveniencia antes de que otro lo haga por tí. Es indispensable que el trasfondo tenga un sentido sólido.

6. Habla el idioma de los que tomen las decisiones

No te dejes llevar por la rimbombancia, mejor tiende a la sencillez. Ten en cuenta que ellos no tienen que saber de qué va “eso tan moderno que me cuentas”, para eso estás tú. Si utilizas en primera instancia el lenguaje de todos esos hypes que van surgiendo, no sólo tendrás que explicar la idea, sino además, los términos. Si no te quieres exponer a un “gamificaqué?” sé práctico y explica con palabras sencillas qué pretendes hacer, cómo va a repercutir a la organización, qué vamos a ganar con ello y cuánto tiempo y dinero nos va a costar. Focaliza. El resto puedes explicarlo después de forma más técnica (…si ellos ya saben que sabes).

7. Haz números

Del punto anterior uno aprende que tiene que manejar cifras, las cuales serán, al menos, estas:

  • cuanto cuesta (recursos materiales y horas)
  • cuando empezamos, cuanto va a durar y cuando estará implantado
  • cuando se empezarán a ver resultados
  • cuanto es el beneficio y/o la pérdida potencial (incluso de no incurrir en esa novedad). Por cierto, aprende a cuantificar beneficios potenciales.
  • dónde estamos con respecto al objetivo

Si no tienes la más mínima idea de la mayor parte de esas variables no empieces a vender nada.

8. Sé un tirador brillante

No vas a tener demasiadas oportunidades ni revisiones, con lo cual, ya puedes diseñar el packaging perfecto para tus ideas y ponerle un lazo. Tenlo todo listo para cuando seas preguntado, es un factor de éxito con el que tienes que contar. Tener una idea sin pulir y comunicarla a tus potenciales decisores sin tener cosas atadas te puede restar credibilidad. Trabaja, pule, abrillanta y enseña. Todos compramos mejor cuando el producto tiene un acabado perfecto e impoluto. Por cierto, de PowerPoint excelente, verdad? (ni te plantees menos. Y si tienes nociones de diseño gráfico eso que llevarás ganado)

9. Busca apoyos dentro de tu organización

Trabajar conjuntamente con los stakeholders que estén relacionados te ayudará no sólo a darle sentido a las ideas que vayan surgiendo y la mejor forma de llevarlas a la práctica. Además, tendrás un respaldo en la presentación de ese trabajo. No subestimes nunca el trabajo en equipo. Relaciónate con toda la gente que puedas, conoce los procesos a fondo. Los que no ten gustan también. Probablemente surjan proyectos donde no esperabas, y si ya hay una relación previa trabajarás de una forma más cómoda. Detrás de una función siempre hay una persona. Y dos reman más que uno.

10. Sé paciente y positivo

Ser innovador o intraemprendedor es un trabajo de fondo. Corres maratones. No busques un éxito rápido o caerás de bruces en la primera jornada. Come bien y duerme bien. Tu cuerpo y tu mente deben estar descansados y aptos para pensar. El cerebro necesita azúcar, por lo que cuida que tus niveles no estén demasiado bajos o te sentirás cansado y no rendirás lo necesario. Sé optimista. Te enfrentas a una puerta fria en multitud de ocasiones y encajarás muchos “No”. Transforma mentalmente ese “No” en un “Todavía no”. Pregúntate si la idea no era buena o no la has vendido bien. No insistas de la misma forma, está claro que si haces lo mismo obtendrás lo mismo. Redefine el modelo, date una ducha, descansa y piensa con claridad. Vuelve al trabajo.

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Como verás, no hay nada dentro de la chistera. Es todo sentido común, pero como es el menos común de los sentidos, podemos habernos saltado alguno de estos pasos. Algunos son consejos que me fueron dados y agradecí. En otros supe reaccionar a tiempo, pero en otros me he dado cuenta tras haber errado. Si has llegado aquí y pretendes comenzar este camino, espero que lleves algo ganado. Suerte! 

Un caballo en la cocina

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Una de las recepcionistas de un conocido hotel sugirió la idea de comprar un caballo purasangre para dar un servicio novedoso y de calidad a sus clientes. Había visto un precioso caballo de pelo brillante, familia de la mejor raza de caballos andaluces ganadores de premios internacionales…

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… Un día, la recepcionista, pasando por la cocina, vio un potrillo, bebé, y se admiró de su belleza. Lo reconoció como el caballo que había visto… su ilusión se había hecho realidad, el hotel había comprado una de sus ilusiones y allí estaba su caballo, con su pelo brillante, tan bonito, tan esbelto….

El tiempo fue pasando y el caballo seguía creciendo en la cocina, sin un sitio para comer, sin sitio para moverse, sin nadie que lo limpiase…. El pobre caballo crecía, pero lo hacía confundido y además delgado. Ni siquiera los dueños del hotel sabían que tenían aquella joya… La recepcionista insistió en que había que avisar, y poder darle un espacio, alimentarlo, limpiarlo, educarlo…

Los clientes fueron sabiendo, por el boca a boca, que había un caballo en la cocina, que aunque era delgado, era precioso! cada vez más clientes se acercaban a curiosear, había alguno que le daba de comer cualquier cosa (algunos, con sentido común, traían alimento apto para caballos),… Incluso alguno que no tenía especial preferencia por los animales lo acarició y le dedicó una sonrisa… “Un caballo…”, pensaban… Muchos de ellos no habían visto caballos en directo, tan sólo en la televisión… Y el revuelo entre los clientes comenzó a hacerse masivo por aquella novedad.

Un día uno de los cocineros, quizá incomodo por la posibilidad de que el caballo comenzase a hacer ruido, quizá por que alguien comentó algo, decidió taparle la boca. El pobre animal, ya desconcertado de por sí, ya falto de alimento, cayó enfermo.

… y el pobre Yammer, caballo andaluz de pura sangre, enfermo y con su hocico vendado murió de inanición ante la mirada de todos.

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¿Qué ideas os sugiere esta historia? Dejo el debate abierto.

La invisibilidad como valor añadido

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Las herramientas de comunicación con las que a día de hoy contamos han hecho que las distancias dejen de ser muros y vivamos una fluidez no conocida por nuestros abuelos por nosotros mismos hace unos años.

Este descubrimiento ha hecho que cualquiera de nosotros que tiene un smartphone se haya chocado por la calle contra algo, o con mejor suerte haya esquivado “el bulto que veía venir”. Vivimos permanentemente conectados y la visibilidad se ha convertido en máxima.

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La gente ha sustituido los libros por un WhatsApp permanente y notificaciones constantes, y las Redes Sociales y el resto de facilidades a la movilidad han hecho que prácticamente todos tengamos en mayor o menor medida algún tipo de perfil online.

“Se me llena la boca con MI marca”

Es razonable y lícito que esta presencia, esta actividad constante y esta vorágine de datos quieran hacernos pulir nuestra reputación, y no hablo sólo de personas individuales, sino de aquellas empresas bien orientadas a un entorno social con una imagen (llamémosle) medianamente decente en la red.

Con todo esto, “nos cuentan” que se hace necesario gestionar esa marca, se habla tremendamente de notoriedad, de influencia, los grandes egos encuentran en este mundo hipercomunicado la horma de su zapato entre las estadísticas y el archinombrado Klout.

En definitiva, nuestra presencia de marca es parte de nuestra estrategia, y hay que generar esa notoriedad, qué si no?!

Pero… y si no? ¿Y si nuestra estrategia fuese justo la contraria? …

Los últimos tiempos me han hecho reflexionar al respecto y he visto casos en los que la estrategia pasa desde no publicitar la marca hasta pasar a la máxima invisibilidad posible. Y los casos van desde empresas enteras, establecimientos físicos a Departamentos o personas individuales:

  • He conocido de cerca el caso de una empresa que trabajaba subcontratada por otra. La primera prestaba unos servicios técnicos especializados con gran parte de personal trabajando de cara al público. Su cliente no sólo demandaba tener ese apoyo técnico, sino que implicitamente demandaba que ese servicio se hiciese transmitiendo la marca de la empresa contratista. El día en que estábamos hablando sobre su estrategia corporativa supe que su empresa era realmente grande pero me llamó la atención no haber oído nunca hablar de ellos ni de que existiese un servicio similar, mi inercia fue la de preguntar ¿por qué no trabajáis más en fortalecer vuestra marca? Su respuesta me desarmó: “tenemos todo el volumen de negocio que podemos tener, nos va bien, somos rentables y trabajamos bajo la marca de nuestro cliente, porque es su principal interés. Haciéndoles grandes a ellos ganamos nosotros“. Y ahí lo comprendí todo.
  • Conozco otro caso particular de trabajo en cliente, con un corte de cliente similar al anterior y con una plantilla en la mayoría de los casos bastante antigua. Clientes que llevan realmente muchos años en la actividad y que piden un servicio técnico de apoyo para fusionarse lo más discretamente posible con los trabajadores anteriores. La experiencia determinó que era mucho más fluida la relación cuanto más desapercibida pasaba la marca de los nuevos miembros de ese equipo. El día en que mantuvimos la conversación sobre los logotipos de la ropa de trabajo descubrí que ellos la solicitaban lo más similar a la del cliente para que les permitiese fusionarse en sus centros de trabajo sin generar mucho ruido renunciando al valor de marca externa, sino intentando la máxima invisibilidad para con la plantilla anterior.
  • En tercer lugar vivimos un caso completamente diferente. Si conocéis Hollister y el resto del grupo Abercombie, presente en España desde agosto de 2010 (para Hollister) y noviembre de 2011 (para A&F) y muy nombrado por su estilo de maketing rompedor, sabréis que sus establecimientos se caracterizan por no tener el usual escaparate, cambiándolo por otro tipo de marca transmitida en su modo de diferenciación particular (entre otros más o menos frívolos, como su política de tener modelos por “dependientes”). Si bien es cierto que en este caso la marca aparece en la ropa todo lo que no se publicita en el escaparate. Es otro modo, por qué no?
  • Pasando al tema departamental, uno llega a la conclusión de que uno de los mayores valores añadidos de algunos departamentos es ser lo más facilitador y transparentes e invisibles posible. Si tenemos en mente departamentos de logística, de sistemas, y todos aquellos departamentos o personas que dan soporte a la estructura, concluimos con que finalmente lo que se espera de ellos es que generen los mejores resultados lo más silenciosamente posible, permitiendo a la organización concentrarse en su core. Comunicando esos resultados apropiadamente, pero que sean como un cómodo y efectivo calzado silencioso.

Es cierto que renunciar a la marca o a la apetencia de notoriedad va en parte contra la inercia que caracteriza al top de las necesidades que Maslow estableció como una especie de estándar, pero a veces, optar por este tipo de estrategia puede hacer generar ese valor añadido que quizá no se había contemplado.

Y qué puede venir?

Dado que nos movemos en una dinámica vital bastante vertiginosa apostaría de forma personal por que no se tardará demasiado tiempo en ver cómo proliferan servicios personales o empresariales que nos permitan centrarnos en nuestro propio core. El caso más típico es el de las asistencias en limpieza de hogar, pero por la parte más atípica he vivido de forma personal un servicio de asistencia técnica a domicilio inusual, (ya que lo normal en aquel caso hubiese sido llevar el aparato estropeado al centro reparador), pero veremos también como vienen a recogernos el coche para devolvérnoslo limpio, como nos hacen la compra siquiera sin tener que hacer la lista, sino sólo confirmando, etc… ya que todo servicio que consideremos tedioso y que nos apetezca quitar de esa lista de tareas para dedicarnos a lo que consideremos importante es susceptible de generar una nueva oportunidad de negocio. Eso si, lo imprescindible es que esos servicios pasen lo más desapercibidos para nosotros.

Lo evidente es que hay cierto tipo de invisibilidad que sólo pueden adoptar los superhéroes, pues es una cualidad por la que no todo el mundo querrá apostar.

Gracias Bautista, hemos terminado, puedes formatear y publicar.

Velocidad: LA cualidad

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Si a muchos os preguntaran qué cualidades destacaríais para el éxito empresarial podríais decir un montón de características que finalmente residen en la automotivación del líder, la capacidad de perseverar, la ilusión, etc, etc… Esto es lo que dice Google, yo tengo mi propia defensa.

Personalmente, y desde hace un tiempo, apuesto por la velocidad como LA cualidad empresarial. No hablo de emprendedores, ni de empresas individuales, sino de características del propio ser vivo que es esa empresa.

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¿Por qué?

Principalmente porque vivimos en un mundo en el que el cambio constante es la nueva normalidad, las cosas a nuestro alrededor están sucediendo increíblemente rápido, la era de la información está haciendo que los tiempos se acorten de una manera espectacular, y la conectividad permite un pseudo teletransporte que hace que la carrera tome un ritmo mucho más exigente al acostumbrado.

El que golpea primero, golpea dos veces

Esta frase conocida por todos cobra sentido más que nunca, porque:

  • El lanzamiento de productos ya no es como antes. A día de hoy, el ciclo de vida de un producto se ha acortado a probablemente a un tercio de lo que era hace unos años, y su ciclo de desarrollo también, pensad, sino, en lo que duraba un modelo de coche en el mercado y lo que dura hoy en día. Es normal ver que un modelo se renueva cada tres años. Es obvio que los productos de tecnología evolucionan rápidamente por el grado de avance de la técnica que les soporta, pero esta técnica también es el soporte de cualesquiera otros sectores industriales o de consumo. Los ciclos de renovación en moda que el grupo Inditex ha sido capaz de demostrar al mercado han puesto los nuevos jalones de hasta dónde puede llegar la velocidad, o pasando a otro sector, recuerdo como hace unos cuantos meses Mercadona fue el primero en sacar a la venta aquel hype del champú de caballo, agotando estanterías. Todo esto nos dice que a todos aquellos que estén perfeccionando su producto, que lo lancen, que sean pioneros, ya habrá tiempo de hacer una segunda revisión, pero el mercado quiere probarlo y quiere hacerlo hoy, y quizá haya alguien más que lo esté desarrollando.
  • Los procesos organizacionales tienen que ser ágiles. La toma de decisiones debe soportar esa dinámica de acortamiento y los intermediarios han de reducirse al mínimo. He visto con mis propios ojos como para la ejecución de un trámite de urgencia, se procedía de forma burocrática pasando por cuatro personas, implicando a tres más en el proceso. Conozco procesos de selección sencillos que han durado cinco meses… A día de hoy es relativamente normal encontrarse con organizaciones donde la contracción presupuestaria es tal que los puestos de trabajo acumulan la carga de persona y media, estrangulando al completo la eficiencia e incluso la efectividad de esa empresa, factores, que sin duda, le repercutirán de forma negativa a largo plazo.
  • La estrategia propiamente dicha (esa gran desconocida para algunos) necesita de forma imperativa estar en consonancia con esta velocidad. La anticipación debería ser el rasgo que marcase los planes a largo plazo, y esos planes deberían contemplar el acortamiento de cinco a tres años, aumentando la flexibilidad, la capacidad de reacción y planes de contingencia ante imprevistos contemplados como probables.
  • La tecnología y las nuevas capacidades son un regalo que el mercado de bienes y servicios nos hace para poder pisar el acelerador. Ese gran activo que es el conocimiento en forma de herramientas de trabajo nos proporciona un despegue y unas facilidades para poder ir más allá. Lo curioso es que cada vez más este punto se está llegando a convertir en uno de los indicadores de reputación en el sentido en que ver a una compañía utilizar tecnologías obsoletas nos hace sospechar de su propia eficiencia operativa, cuando eso no tiene por qué ser así, pero es algo con lo que tenemos que contar, siendo realistas. Aquello de la mujer del César, ya se sabe.
  • Esa flexibilidad debería calar hondo en todas las áreas funcionales. Las grandes empresas serían las mayores perjudicadas, pero a día de hoy el entendimiento del verbo fluir es sinónimo de supervivencia. Fluir en procesos, fluir en diversidad, desdibujando límites funcionales. ¿Quién no ha oído alguna vez aquello horroroso de “esto no me toca a mi”? El ritmo hoy es otro, y la cultura de la compañía debería saber adaptarse y fluir con esa necesidad.

¿Por qué velocidad y por qué no social?

Porque desde que el hombre es hombre (y la mujer es mujer) el cliente siempre tiene la razón. Y para que la tenga y averiguar lo que quiere es necesario escucharle. Si el cliente hoy no habla al otro lado del mostrador o en una encuesta de satisfacción (por cierto, se toman acciones tras recibirlas o sólo son un trámite?), sino que lo hace en las redes sociales, es el lugar donde hay que estar.

No consiste en ser social por serlo, ni porque la competencia sea ha hecho “el tuyter ese“, consiste en que estás ahí por un motivo, y ese es entre otros, el de escuchar y dar servicio a tu cliente, como siempre se ha hecho, y si eso puedes hacerlo rápido, mejor (actualmente 2 de cada 3 clientes esperan respuesta en menos de 24 horas)… Y al final volvemos a la velocidad.

En definitiva

Las empresas de alto rendimiento tienen hoy EL reto. Saber introducir esa velocidad como parte de su ADN, ser pioneras, adquirir el talento antes que el resto, formarles rápido, tomar decisiones ágiles, saber que al mercado hay que llegar pronto, sabiendo escuchar para saber adaptarnos, para saber predecir y para saber ganar.

… Y señores, discúlpenme que les de malas noticias: este juego está hecho para los que se atreven. Piénsenlo antes de darle al Play.

(Recomiendo al hilo un dossier espectacular acerca de este tema que Accenture ha elaborado y que no tiene el más mínimo desperdicio. Merece la pena leerlo)

Revolución de datos y perfumes

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Reconozco que me considero una enamorada de los aromas, el mundo de los perfumes y de los olores me ha cautivado desde la más tierna infancia. Durante mi vida he recibido golpes aromáticos que me han transportado de forma sorprendente decenas de años atrás, provocando en mi vuelcos de sensaciones

Nos situamos: 2013, siglo XXI, Big Data…

Hibridemos (música maestro!):

el perfume

Marketing olfativo o aromarketing

Parece una revolución hablar de marketing olfativo, cuando es algo que los vendedores de castañas o de palomitas llevan haciendo desde hace muchos años. ¿Quién no ha caído en el pecado de comprar gofres solo por hipnotismo sensorial?

En otro ámbito, he de reconocer cosas como que siempre iba a una tienda a la que su ropa no me gustaba especialmente, pero que me encantaba cómo olía, que me han hecho un regalo de una marca desconocida y he pensado “huele a tienda cara“, o que me entusiasma cuando echan perfume a la bolsa de papel grueso antes de meter mi nueva compra envuelta con mimo en pepel de seda… ¿quién pensó que esos detalles no importan? La experiencia en tienda sigue importando, y mucho, y el último caso es uno de los que me atevería a decir que destaca, y no sólo por ese detalle, sino que podría nombrar unas cuantas cosas especiales más del mismo establecimiento.

El marketing olfativo es una seña más de identidad de una marca, y como tal, gana y pierde clientela (como no entrar a tiendas porque su olor no lo identificamos con nuestro perfil, tomando la decisión de manera inconsciente, pero clara).

En un futuro esto seguirá tomando dimensión a través de otros medios como el cine, en que podremos oler la pólvora o los neumáticos quemados, dado que actualmente ya está presente desde concesionarios a tiendas de bricolage o de tecnología que tienen aromas propios y relacionados con la marca.

Bases de datos de perfumes y sus notas

Desde hace un tiempo existen en internet diversas páginas que dan información sobre las notas de base, medias y altas de casi prácticamente todos los perfumes del mercado. Algunas son básicamente wikipedias orientadas a la venta. En ellas puedes hacer búsquedas por notas, por marcas, por color, e incluso por el diseñador de la propia fragancia (el propio creador, además de la marca comercializadora). Son bases de datos que independientemente de lo que vendan, trabajan con información que cruzan, condensan, filtran y sintetizan.

Si tu búsqueda comienza con un perfume conocido, juegas con una baza, sin embargo, las lagunas están (oh, tristeza) en que (de momento) no puedes testar inmediatamente los resultados devueltos.

Tecnología olfativa 

Ya es posible oler a través de dispositivos conectados a nuestros propios ordenadores. En el caso de Olly obtendremos un aroma diferente para nuestras distintas notificaciones. En el caso de i-Aroma podríamos oler mezclas hechas entre 6 componentes. Marcas como Motorola o Sony Ericson han presentado patentes de la incorporación de geles que desprenden esencias en sus terminales al calentarse. Lo que está claro es que algún día será posible traducir de alguna forma esos olores de forma que tengamos dispositivos que los interpreten y los lancen.

Agitemos!

Es posible contemplar la opción de que la venta de perfumes en el mundo cambiará radicalmente mezclando la evolución tecnológica con el componente humano, tendremos bases de datos que chequeen nuestros Si/No/Quizás o puntuaciones por escala, poniendo ante nosotros todas las posibilidades del mercado de forma automática en función de los ingredientes y nuestros gustos, encontrando así nuestra verdadera esencia ideal.

Probaremos desde casa esos perfumes, clic a clic, reduciendo o aumentando posibilidades aconsejados por algoritmos que devuelvan fielmente resultados satisfactorios.

Probaremos en tienda a través de tecnologías que permitan crear nuestro perfil de cliente y almacenen nuestras preferencias, cada perfume tendrá una adaptación a nosotros tal y como hoy en día los sistemas de recomendaciones musicales hacen. Sabremos automáticamente si un perfume recién lanzado al mercado puede gustarnos o no, el marketing será mucho más efectivo, las ventas para las empresas también, se reducirán las incertidumbres y nos encantará descubrir un aroma que verdaderamente dé respaldo a nuestra personalidad…

… siendo maravillosa la mezcla de la tecnología y lo humano para adaptar una esencia a la nuestra propia.

El Big Bang de especies empresariales

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Sostengo desde hace tiempo la idea de que estamos viviendo un cambio de era económico, social y empresarial que está dando la vuelta a la forma de entender el nuevo ecosistema de las organizaciones.

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Este Big Bang está salpicando a todas las áreas de conocimiento y su onda expansiva tiene una resonancia que hará que muchas empresas fallezcan “por la crisis“. Esta crisis significa para esas “empresas dinosaurias” (como yo suelo llamarlas) que no han sabido (o en ocasiones no han querido) ver que el siglo XXI se está empezando a regir por otras normas. Mi reflexión de hace unos meses era que todo había cambiado muy rápido, pero ahora me atrevo a ir más allá:

  • la forma de entender al cliente es diferente: ahora es mucho más social, quiere respuesta inmediata, pretende ser escuchado (qué cosas, no?), y en ocasiones incluso está dispuesto a crear un vínculo emocional con la marca…
  • la forma de gestionar la tecnología ha cambiado, a consecuencia del punto anterior, el cliente se introduce dentro del ecosistema de exposición tecnológica de la marca, y los límites de interacción se fusionan, porque ya no se trata de tener una página web informativa, sino que el cliente participa de la experiencia de usuario no sólo en la propia tienda, sino a través de plataformas virtuales, compra online, apps… pasando los formatos móviles a ser tan estándar como el web, e integrando el lenguaje multiplataforma como una clara realidad básica. Además, el trabajo en la nube o las plataformas online permiten que los recursos no estén a unos metros, sino que los límites físicos han dejado de importar.
  • la forma de gestionar personas también se ha visto cambiada, cada día más los empleados están dejando de cambiar trabajo por dinero buscando una trayectoria, una motivación, un reto, un proyecto, nunca se hablado tanto de talento como ahora. Los equipos situados en puntos geográficos dispersos son una realidad gracias a los medios con los que contamos a día de hoy.
  • la forma de dibujar los organigramas está cambiando, las jerarquías se están desdibujando para dar paso a entornos colaborativos y redes de trabajo, proyectos, equipos temporales, puestos indefinidos, ambiguos… La figura del líder es más importante de lo que nunca ha sido.
  • hemos introducido el cambio como algo que hay que gestionar, y yendo un punto más allá, me atrevería a decir que es algo que hemos de interiorizar dentro de la propia organización viviéndolo como la nueva forma de estabilidad. Ya no hay que esperar a que los cambios dejen de suceder para que las cosas vuelvan a la normalidad, porque esa velocidad que está tomando el mundo actual hará que las cosas sigan cambiando tremendamente rápido y la capacidad de adaptación sea algo tan clave como la capacidad de asimilar el oxígeno por nuestro organismo. El cambio constante es la nueva normalidad.
  • Consecuentemente, los mercados van a una velocidad de vértigo, el cliente quiere más y lo quiere antes, las compañías tardaban años en pasar de un modelo de fabricación a otro, cuando ahora tenemos ciclos de maduración de productos de año y medio para cambios de modelo o de tres años en los casos más dilatados. La competencia se hace brutal y la anticipación es la clave.
  • la innovación de la que tanto se habla ahora no consiste en crear un departamento como caja de entrada de subvenciones, sino que la innovación trata de acelerar esos procesos de forma competitiva, tangible y rentable, posicionando a aquellos que sepan gestionarla en una posición adelantada a sus competidores, generando mayor posibilidades de éxito y de supervivencia.
  • los modelos de negocio ahora pueden nacer de la hibridación, tener la mayor oferta base como algo gratuito (Freemium), la cooperación con los competidores ya ha dejado de ser algo descabellado (coopetición), nuestro mercado ya no es local, sino global…

Muchos de estos cambios siguen sonando como cosas verdaderamente lejanas (o incluso a sacrilegio) dentro de muchas pequeñas y grandes organizaciones. La capacidad de asimilarlos y trasladarlos a su dinámica será la clave para su supervivencia en esta nueva era, y su resistencia a entender las reglas del nuevo ecosistema hará que muchas de ellas tomen el camino bien de evolucionar sin entender los motivos, cosa que les pasará factura a largo plazo con alta seguridad, bien a morir y dejar paso a las nuevas especies que bien menores, bien más flexibles y más adaptables hayan sido capaces de sobrevivir en este Big Bang de especies empresariales.

Bienvenidos al cambio de velocidad.